第1章 信息化知识
信息的质量属性：

（1）精确性：对事物状态描述的精准程度。 

（2）完整性：对事物状态描述的全面程度，完整信息应包括所有重要事实。 

（3）可靠性：信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的、符合预期的 

（4）及时性：指获得信息的时刻与事件发生时刻的间隔长短。昨天的天气信息不论怎样精确、完整，对指导明天的穿衣并无帮助，从这个角度出发，这个信息的价值为零。 

（5）经济性：指信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围之内 

（6）可验证性：指信息的主要质量属性可以被证实或者证伪的程度。 

（7）安全性：指在信息的生命周期中，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高。

信息化5个层次
（1）产品信息化（2）企业信息化（3）产业信息化（4）国民经济信息化（5）社会生活信息化
国家信息化体系要素


第4章 项目管理一般知识
PMI（美国项目管理学会，Project Management Institute）提出的 项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）。项目管理被划分为5个过程组和10个知识领域






项目的组织方式
组织结构

项目生命周期
典型的信息系统项目生命周期模型
1、瀑布模型 ： 需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、或整批一次性交付产品有利于干系人

2、迭代模型：在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。
3、敏捷方法：是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境（就是把一个大项目分为多个相互联系，但可以独立运行的小项目，分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态）
4、V模型：左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升部分，即各测试过程阶段

5、原型化模型：为弥补瀑布模型的不足产生的，先开发一个快速原型
6、螺旋模型：演化的模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来


第5章 项目立项管理

1、项目建议（项目建议书）

2、项目可行性分析
可行性研究考虑的几个方面：
第一部分 概述 （项目背景、可行性研究的结论）
第二部分 项目技术背景与发展概况
第三部分 现行系统业务资源设施情况分析
第四部分 项目技术方案
第五部分 实施进度计划
第六部分 项目投资估算与资金筹措计划
第七部分 人员及培训计划
第八部分 不确定性（风险）分析
第九部分 经济和社会效益预测与评价
第十部分 可行性研究结论与建议

3、项目审批

4、项目招投标

5、项目合同谈判与签订

6、供应商立项

承建方投标综合成本评估方法

第6章 项目整体管理
是项目管理十大知识领域之一，与其他九大知识领域是并行的
实现过程：
（1）制定项目章程
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
项目章程的作用：
1）确定项目经理，规定项目经理的权力。
2）正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
3）规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量。
4）通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。
项目章程的主要内容：
1）概括性的项目描述和产品描述
2）项目目的或批准项目的理由（为什么要做这个项目）
3）项目的总体要求（总体范围和质量要求）
4）可测量的项目目标和相关的成功标准
5）项目的主要风险（如主要风险类别）
6）总体里程碑进度计划
7）总体预算
8）项目审批要求（在项目规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种审批）
9）委派的项目经理及其职责和职权
10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

（2）制定项目管理计划
项目管理计划是综合性的计划
项目管理计划的用途：
1）指导项目执行、监控和收尾
2）为项目绩效考核和项目控制提供基准
3）记录制定项目计划所依据的假设条件
4）记录制定项目计划过程中的有关方案选择
5）促进项目干系人之间的沟通
6）规定管理层审查项目的时间、内容和方式

项目管理计划内容：

   (1)所使用的项目管理过程。

   (2)每个特定项目管理过程的实施程度。

   (3)完成这些过程的工具和技术的描述。

   (4)项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。

   (5)如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和输出。

   (6)如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。

   (7)如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控。

   (8)配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。

   (9)对维护项目绩效基线的完整性的说明。

   (10)与项目干系人进行沟通的要求和技术。

   (11)为项目选择的生命周期模型。

   (12)为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。

（3）指导与管理项目工作

项目管理计划更新的内容至少包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划和项目基准等。
（4）监控项目工作

（5）实施整体变更控制

变更控制管理的流程

（6）结束项目或阶段

行政收尾工作内容
（1）产品核实；（2）财务收尾；（3）更新项目记录；（4）总结经验教训；（5）进行组织过程资产更新；（6）结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队
产生的结果：（1）对产品正式接受；（2）完整的项目档案；（3）组织过程资产更新；（4）释放资源（包括人力和非人力的）

第7章 项目范围管理

编制范围管理计划和范围说明书
创建工作分解结构WBS

范围定义
范围确认
范围控制


第8章 项目进度管理
7个过程：
（1）规划项目进度
（2）定义活动
（3）排列活动顺序
方法：
前导图法PDM、箭线图法ADM、确定依赖关系、提前量与滞后量
输出：
项目进度网络图
项目文件更新

（4）估算活动资源

（5）估算活动持续时间
工具与技术：
专家判断、类比估算、参数估算、三点估算（计划评审技术PERT）、群体决策技术、储备分析


（6）制定进度计划
工具技术：
进度网络分析
关键路线法

总浮动时间（总时差）：最迟完成时间 - 最迟开始时间 或者 最迟开始时间 - 最早开始时间
自由浮动时间（自由时差）：仅后活动最早开始时间 - 本活动最早完成时间
关键链法
资源优化技术
建模技术
提前量与滞后量
进度压缩

进度压缩技术包括： 

1、赶工。通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，从而加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和/或成本的增加。 

2、快速跟进。把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建基地。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。

进度计划编制工具
制定进度计划的输出：
进度基准

项目进度计划
-横道图（甘特图）
-里程碑图
-项目进度网络图

进度数据

项目日历

项目管理计划更新

项目文件更新

（7）控制进度

第9章 项目成本管理

制定项目成本管理计划

项目成本估算

项目成本预算

项目成本控制

挣值管理EVM
计划值PV
挣值（Earned Value）EV
实际成本（Actual Cost ）AC
进度偏差（Schedule Variance ）SV=EV-PV
成本偏差（Cost Variance ）CV=EV-AC
进度绩效指数（Schedule Performance Index）SPI=EV/PV
成本绩效指数（Cost Performance Index）CPI=EV/CV

完工估算（Estimate at Completion）EAC：根据实际进展预测完工预算，不同时间、情况下是不同的（EAC=AC+ETC）
完工预算（Budget at Completion）BAC : 预算的总成本，预计用于完成项目所花费的总预算，是一直不变的（如合同价），基准
剩余工作的完工尚需估算（Estimate Completion Cost）ETC
（1）非典型偏差计算ETC=BAC-EV
（2）典型（以后还会发生）ETC=（BAC-EV）/CPI

第10章 项目质量管理

规划质量管理

实施质量保证

质量控制
质量控制工具与技术
1)老七工具
因果图（鱼骨图、石川馨图）：用来追溯问题来源
流程图（过程图）
核查表（计数表），是用于收集数据的查对清单
帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因
直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状
控制图，是一张实时展示项目进展信息的图表。可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态
散点图，可以显示两个变量之间是否有关系

2)新七工具
亲和图：亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制定。
过程决策程序图（PDPC）：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系
关联图：有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性的解决问题
树形图（系统图）：可用于表现诸如WBC、RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。
优先矩阵：用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序
活动网络图（过去称箭头图）：包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动节点图）。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）和仅前关系绘图法（PDM）
矩阵图：一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱


第14章 项目采购管理

1、编制采购计划

工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。内部工作说明书有时也叫任务书。
一份优秀的工作说明书可以让供应商对买方的需求有较为清晰的了解，便于供应商提供相应的产品和服务。

2、实施采购

3、控制采购

4、合同收尾

第16章 变更管理

变更管理流程

第17章 信息系统安全管理
信息安全管理
信息安全属性及目标
（1）保密性（就是确定数据只被其预定的接收者读取）
网络安全协议；身份认证服务；数据加密
（2）完整性（就是确保收到的数据就是发送的数据）
CA认证；数字签名；防火墙系统；传输安全（通信安全）；入侵检测系统
（3）可用性（确保任何需要的时候可用）
磁盘和系统的容错；可接受的登录及进程性能；可靠的功能性的安全进程和机制；数据冗余及备份
（4）其他属性及目标
真实性一般是对信息的来源进行判断，能对伪造来源的信息予以鉴别；可核查性；不可抵赖性；

信息系统安全

物理安全管理

人员安全管理

应用系统安全管理

信息安全保护等级
第一级 自主保护级，适用于一般的信息和信息系统，其受到破坏后，会对公民、法人和其他组织的权益有一定影响，但不危害国家安全、社会秩序、经济建设和公共利益。
第二级 指导保护级，....有一定损害。
第三级 监督保护级，....较大损害。
第四级 强制保护级，造成严重损害。
第五级 专控保护级，特别严重损害

第18章 项目风险管理

规划风险管理
定义如何实施项目风险管理活动的过程。

识别风险
判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。


实施定性风险分析
评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

实施定量风险分析
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。

预期货币价值分析（EMV） 决策树分析

规划风险应对
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。

控制风险
是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别的风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。